»Naša zgodba je tipičen primer kroženja možganov, ne bega,« pravi dr. Miha Škerlavaj, donedavni profesor vodenja in organizacijskega vedenja na BI Norwegian Business School, ki se je po petih letih z družino vrnil v Slovenijo in je zdaj profesor za področje menedžmenta in organizacije na ekonomski fakulteti (EF) v Ljubljani. Odločitev o selitvi ni bila lahka in se ni kar takoj odzval na povabilo, saj je v marsikaterem pogledu selitev v tujino na začetku pomenila korak nazaj, pravi.
Korak nazaj?
To je bilo obdobje, ko sta bila na eni strani majhna otroka, na drugi pa sem bil tudi že precej globoko v karieri, tako da je selitev, vsaj gmotno, pomenila korak nazaj in smo nanjo gledali predvsem kot na naložbo. Vsaj na začetku. Vendar pa sem bil ravno dovolj radoveden in morda tudi še dovolj naiven, da smo vseeno rekli – gremo.
Težko si predstavljam, da ste šli na slabše.
Če moraš plačevati najemnino in živeti v precej dragem okolju, potem tudi ob spodobnem položaju na fakulteti in plači kupčija na začetku ni bila tako fantastična. Za vstop na trg dela se je morala žena najprej naučiti jezika. Mogoče je bil razlog tudi ta, da je kriza ravno še malo opletala z repom, ampak ni bilo tako preprosto dobiti službe kot tujec, ki konkurira z velikim številom ljudi z odličnimi mednarodnimi življenjepisi, a brez znanja norveščine.
Sicer pa gmotni razlogi tako ali tako niso bili primarni za selitev. Šlo je za strokovni izziv, ker sta BI in na splošno Skandinavija zelo znana po organizacijski psihologiji, ki me zelo zanima. Tam imam 60 kolegov na katedri za vodenje in organizacijsko psihologijo, s katerimi sem lahko veliko koristnega skupaj naredil in od katerih sem se učil. Naša motivacija je bila torej odpreti novo poglavje v življenju, iz katerega se lahko veliko naučimo.
So se vaša pričakovanja izpolnila?
Pričakovanja so se izpolnila in tudi presegla. Ne romantiziram nobene države, niti Norveške, sem pa res bil zelo zadovoljen tudi z odnosi pri delu, zato nadaljujem sodelovanje. Imam dovolj podpore pri obeh fakultetah, da lahko delo kombiniram.
Kaj ste pridobili?
BI je zasebna izobraževalna in neprofitna fundacija in se mora v 90 odstotkih preživeti na trgu, tako da je stik z gospodarstvom v njenem DNA. To me je tudi pritegnilo, ker sem v tej smeri šel že v Ljubljani. BI je tudi prva šola, ki je imela program MBA na Kitajskem. Prvi javno priznan, zdaj star 22 let. Tako da se mi je prek Skandinavije na široko odprlo še eno okno v svet.
Kaj ste raziskovali?
Stalnica pri mojem raziskovanju je vodenje inovativnosti in sprememb. Prav v teh dneh sem izvedel, da je bil sprejet v objavo v Harvard Business Review (HBR) naš članek o platformah inovativnosti, o katerem sem govoril tudi že na letošnji Poslovni konferenci Portorož. Dogodek je izjemen s slovenskega stališča v tem, da je to po mojem vedenju uspelo prej samo enemu (Petru Kraljiću daljnega leta 1983).
Tema mojega dela so tudi organizacijske kulture za spodbujanje inovativnosti, kjer bi želel poudariti tudi študijo primera Outfit7, ki bo v kratkem izšla na INSEAD Case Publishing.
Na BI in EF se še vedno veliko ukvarjamo z odnosi pri delu. Trenutno se veliko govori o prosocialni motivaciji in tu so Skandinavci s svojo industrijsko demokracijo precej pred drugimi. Vemo, da ljudje iščemo namen, pomen, odgovor na vprašanje, zakaj delamo to, kar delamo. Skandinavci nekako bolj razumejo, da ljudje moramo osmisliti svoje delo. V teh časih je zanimivo videti Norveško zelo visoko na lestvicah digitalizacije in avtomatizacije v povezavi z državo blaginje.
Kje smo mi?
To je malo nehvaležno vprašanje, ker teh razlik ni tako veliko, pravzaprav imamo kljub nekaterim razlikam veliko skupnega. Organizacije gledam z vidika zaposlenega in vodij. In tu ni toliko razlik niti med panogami niti med državami. Le kontekst je treba razumeti, osnovni mehanizmi, kaj nam je res pomembno, pa so presenetljivo podobni.
Kakšne so potem naše podobnosti s Kitajsko?
Ljudje mislijo, da jih v tako zelo tekmovalnem okolju, kot je Kitajska, prosocialna motivacija ne zanima. Nasprotno, tam uporabljamo orodja za spodbujanje sodelovanja, ki so se še bolje prijela kot v Skandinaviji, kjer je sodelovanje norma. Na Kitajskem je kljub sistemu razvrščanja, rangiranja in neusmiljenega tekmovanja močno tudi spodbujanje sodelovanja. V šolstvu so tako prepovedali javno objavljanje lestvic šol, ker vodi h kontraproduktivnemu vedenju na ravni šol in učiteljev. Singapur je tudi prepovedal rangiranje učencev v razredih.
Tu pa me malo skrbi Slovenija, ker se zdi, da gremo v nasprotni smeri. Za tako majhno, kohezivno okolje imamo preveč nezdrave tekmovalnosti in premalo vzgajanja za empatijo in sodelovanje. To se vidi na ravni podjetij, pa tudi v družbi.
Za podjetja je v svetu značilen odmik od ocenjevalnih pogovorov k več razvojnim povratnim informacijam. Tu zaostajamo. Pred dvema letoma je HBR objavil članek, ki je povzel deset let raziskav in ugotovil, da je 30 odstotkov podjetij z lestvice Fortune 500 odpravilo ocenjevalne pogovore in prešlo na sprotne razvojne povratne informacije, ko ti vodja takoj po neki aktivnosti, vedenju pove, kako si lahko boljši ali še boljši. Povratna informacija mora biti časovno blizu vedenja, da ima učinek. V naših podjetjih se premika v to smer, vendar po mojem mnenju premalo in prepočasi.
Se je vendarle kaj spremenilo v teh petih letih?
Seveda se je. Pred petimi leti so bile v naših podjetjih glavne finančne teme. Spremljali so finančne kazalnike, ti pa so le rezultat nekih prejšnjih dejanj. Ko pa se z istimi ljudmi zdaj pogovarjam, govorijo o organizacijski kulturi, pravijo, da bo treba delati na vrednotah. Inovativnost začenjamo vse bolj razumeti pri njenem viru, ljudeh, in ne zgolj pri končnem rezultatu. Torej so premiki na bolje, ukvarjamo se z bolj pravimi temami. To je del profesionalnega vodenja, da se proaktivno soočaš s poslom. Dogaja se miselna preobrazba. Glavno vprašanje pri njej pa je, kako lahko jaz prispevam. Ko si ljudje, podjetja ali družba to odgovorijo, smo na pravi poti.
Kako pomembna je pri tem distanca, ki jo človek dobi, ko se vsaj za nekaj časa preseli?
Pravijo, da je najkrajša pot do sebe stopiti iz sebe. Tudi pri naših študentih, ki se vračajo z izmenjav, opažam, da dozorijo v marsikaterem pogledu. Raziskave med ljudmi, ki so delovno preživeli daljša obdobja v tujini, kažejo na njihove izboljšane kompetence strateškega razmišljanja, večjo ustvarjalnost in več inovativnosti. Zato trdim, da je zelo koristno in priporočljivo krožiti možgane. Z malo distance lažje vidiš, v čem smo dobri, česa pa se lahko še naučimo. Človek tako pridobi tudi neki dodaten vir samozavesti. Naučiš se tudi sprejemanja drugačnosti. Lahko bi se naučili biti bolj vključujoči kot družba. Tako posamezniki kot podjetja.
Ljudje pridejo zaradi imidža organizacije, grejo pa zaradi slabega vodje. To še drži?
Drži. Če samo pogledate, kako hude so posledice nezdravih odnosov. Zaradi njih ljudje zbolevajo, živijo krajše in slabše. In nasprotno. Kakovostni medosebni odnosi vodijo do zdravih ljudi v zdravih in uspešnih organizacijah. To je moja ambicija, pomagati izboljševati delovna okolja.
Kaj nas torej lahko navdihne, da delamo bolje?
Veljalo je, da so to lahko, na primer, navdihujoči vodje. Vendar raziskave kažejo, da so navdihujoči vodje precenjeni. Prav s prosocialno motivacijo se namreč dogaja inovacija v samem vodenju in razumevanju koncepta motiviranja. Ugotavljamo, da na kakovost našega dela najbolj vpliva to, da lahko neki pozitiven rezultat povežemo s svojim delom. Navdihuje torej, če vidim pozitivni rezultat svojega dela skozi oči zunanjih ali notranjih strank in vem, da sem k temu prispeval. To nas najbolj žene!
Zdaj delate iz Slovenije, ampak še vedno ste vpeti v mednarodno okolje in BI.
Lahko delam iz Slovenije, saj sem si nabral kar nekaj socialnega kapitala in povezav, na katerih lahko gradim. Seveda bom kakšno priložnost tudi izgubil, vendar se ne ukvarjam s tem, česar ni, ampak s tem, kar je. Ni produktivno stalno vleči neke primerjave. Si, kjer si v danem trenutku, in tam narediš najboljše, da lahko prispevaš po svojih najboljših močeh. Svojo energijo posvečam stvarem tukaj in zdaj.
Tudi vi omenjate kakovost življenja. Kaj to pomeni za vas?
Ne moremo mimo dejstva, da je v Sloveniji visoka kakovost življenja, in to je treba braniti. Ko študiramo inovacijske politike, vedno govorimo o širokem prepletu politik. In ta je tisti, ki vključuje izobraževalni, zdravstveni, pokojninski sistem, okolje, v katerem živiš.
Glavni motivatorji so smisel, dobri odnosi, sodelovanje, to je znanost že dokazala. V Sloveniji imamo veliko priložnosti za dodaten razvoj na tem področju. Preveč je toksičnih okolij, ki si jih sami po nepotrebnem ustvarjamo, zato moramo delati za profesionalizacijo vodenja, ker neprofesionalno vodenje prinese nepredvidljivost, več stresa, na to pa se da vplivati z vzgajanjem brez posebno velikih vlaganj. Delati moramo tudi pri poenostavljanju, pragmatičnosti in imeti več zaupanja drug v drugega.
Tako malo nas je in treba je biti na vsakega pozoren. Da ljudje dobijo priložnost, da se izrazijo. Če nekdo dobi priložnost zunaj, ni izdajalec. To miselnost je treba spremeniti. Primernejši so alumni pristop, ohranjanje stikov, gradnja odnosov, povezav. Po svetu obstajajo podjetja, ki sistematično delajo s tako imenovanimi bumerangi, povratniki, ker vedo, da ti dobro poznajo kontekst in imajo možnost vanj zelo hitro vnesti tudi potrebno svežino. To delate z vašimi ambasadorji in to je razlog, zakaj sem se odzval na ta intervju. Pobuda je prava in jo je treba podpreti.
